Le savoir-faire marketing à la vitesse de l'IA.

Problème

L'arrivée des opérateurs low-cost augmentait la pression sur Swisscom et le risque de perdre les clients les plus sensibles au prix. Pour répondre à cette concurrence sans affaiblir sa marque principale, le groupe devait créer rapidement une offre distincte pour l'ensemble du marché suisse.

Intervention

Au sein de Swisscom, création et lancement de Wingo en quelques mois : positionnement, développement de la marque, campagne nationale dans les trois régions linguistiques, pilotage des agences et constitution d'une équipe digitale de six spécialistes. Une stratégie de rétention fondée sur les personas et les parcours clients a ensuite permis de réduire le churn de 12 %.

Résultats

• Lancé une marque nationale en 9 mois
• Atteint 25 % de notoriété auprès du cœur de cible en 6 mois
• Acquis plusieurs dizaines de milliers de clients la première année
• Réduit les résiliations de 12 % grâce à la stratégie de fidélisation

Problème

Cette PME industrielle suisse disposait de produits reconnus à l'international, mais sa croissance commerciale reposait encore largement sur des canaux traditionnels. Les ingénieurs et les acheteurs recherchaient désormais leurs solutions en ligne, sans que l'entreprise puisse suffisamment les accompagner ni les convertir en opportunités commerciales.

Intervention

Au sein de Fischer Connectors, interviews clients, création de personas, clarification du positionnement et refonte complète de l'expérience digitale. Un sélecteur de produits a également été développé pour faciliter les choix techniques. Le digital est ainsi devenu un canal permanent de génération de demandes qualifiées pour les équipes commerciales.

Résultats

• Généré 300 demandes qualifiées par an pour les équipes commerciales
• Fait du site la source d'une opportunité commerciale sur quatre
• Atteint 40 % d'utilisation du sélecteur de produits

Problème

Une part croissante des réservations était captée par les grandes plateformes, réduisant les marges de l'établissement et renforçant sa dépendance à des intermédiaires externes. L'hôtel devait reprendre le contrôle de sa relation avec les clients et augmenter la part des réservations directes.

Intervention

Dans le cadre d'un mandat, redéfinition du parcours de réservation autour des attentes des visiteurs, amélioration de la visibilité de l'établissement et simplification de l'accès à l'offre. Le nouveau dispositif a renforcé le canal direct et augmenté de 15 % la fréquentation du site après son lancement.

Résultats

• Porté les réservations directes de 30 % à 45 % en un an
• Économisé des dizaines de milliers de francs de commissions par an
• Augmenté de 15 % la fréquentation du site dès le lancement

Problème

Malgré une excellente réputation auprès des familles internationales, l'école peinait à recruter davantage d'élèves dans la communauté locale. Son image paraissait institutionnelle et vieillissante, alors que l'expérience vécue à l'interne était moderne, ouverte et portée par une communauté très engagée.

Intervention

Au sein de l'école, repositionnement à travers une démarche associant professeurs, élèves et familles. Ce travail a permis de préciser ce qui rendait l'établissement différent, puis de le traduire dans une nouvelle identité, de nouveaux messages et une expérience digitale plus cohérente, capables de renforcer son attractivité auprès de nouvelles familles.

Résultats

• Augmenté de 10 % les inscriptions en ligne
• Porté le NPS de 45 à 65
• Augmenté de 30 % les demandes d'admission
• Porté les familles locales de 15 % à 25 % des nouvelles inscriptions

Problème

Ce nouveau média devait rapidement démontrer la viabilité de son modèle économique. Il lui fallait recruter suffisamment d'abonnés tout en maintenant le coût d'acquisition à un niveau compatible avec les revenus générés.

Intervention

Dans le cadre du growth management, mise en place d'une stratégie fondée sur les tests, la mesure des performances et la réallocation continue des investissements vers les canaux les plus efficaces. En moins d'un an, le nombre d'abonnés a été multiplié par dix et le coût d'acquisition divisé par quatre.

Résultats

• Multiplié les abonnés par dix en moins d'un an
• Porté la base de 1 500 à 15 000 abonnés
• Divisé le coût d'acquisition par quatre, de 8 à 2 francs